Mejora continua

En una gran compañía multinacional, un día un humilde empleado de producción de una pequeña planta en la provincia de Misiones, se acerca a su supervisor al finalizar su turno y le dice: “Discúlpeme José, se lo digo con todo respeto, pero me parece que si empezamos a trabajar usando las dos manos, vamos a poder terminar más rápido…”

El supervisor sabia que lo que le decía este operario era cierto, pero la revolucionaria idea atentaba claramente contra el procedimiento n° 3.529 de la política de Producción Mundial de la compañía, que establecía que los operarios que prestan servicios en la línea de producción deben hacerlo con su mano menos hábil atada a la espalda.

Hacía mucho tiempo que este buen hombre no reparaba en el asunto, quizás producto de la inercia de la vida corporativa, pero la solicitud de su supervisado le hizo pensar que quizás tenía sentido elevar a su jefe este punto, ya que por otro lado, ese procedimiento había sido redactado en el año 1918 y desde entonces no se había modificado.

El Gerente de planta se puso blanco cuando escucho al supervisor: sabia que por procedimiento interno, tenía que, por un lado, enviar la sugerencia del operario a casa matriz, y por el otro, organizar un comité multidisciplinario de evaluación de mejoras, donde se estudiaría el impacto del cambio propuesto, en aspectos tales como productividad de los empleados, costo para la empresa, condiciones de higiene y seguridad del trabajo y motivación del personal.

El comité fue conformado por el gerente de planta, el supervisor, el empleado y otras 96 personas de 18 países distintos. Luego de 48 semanas de intenso trabajo y arduas deliberaciones, el informe final fue enviado a la casa matriz. Los resultados fueron extraordinarios: la productividad de los empleados, utilizando el método sugerido por el operario, se vería incrementada en un 487%, los costos de producción se reducían en un 211%, el índice de accidentes de trabajo caía casi al 0% y la motivación de los empleados crecería enormemente.

Todo era alegría, orgullo y satisfacción. Los participantes del comité imaginaron que al conocer el informe, la decisión de la compañía seria otorgarles inmediatamente un reconocimiento económico importante, una promoción, los agasajarían en casa matriz junto con sus familias, recibirían acciones de la compañía y mucho, pero mucho más.

Lo cierto es que nada de eso ocurrió.

Al día siguiente de recibir el informe, las máximas autoridades de la compañía se expidieron con un comunicado muy escueto, dirigido solo al gerente general de Argentina: A pesar de los beneficios de la reforma propuesta, decían, no debían alentarse conductas que fomenten la libertad de acción en los empleados, ya que este tipo de comportamiento ponía en riesgo al negocio en el largo plazo. Por lo tanto, había que despedir inmediatamente al operario que tuvo la idea y suspender por 10 días al supervisor que creyó conveniente elevarla. Todos los demás involucrados en este asunto, tendrían prohibido volver a hablar sobre el tema: debían olvidar lo ocurrido o serian despedidos.

Unos meses más tarde, otro operario se acerco al mismo supervisor y le dijo, o en realidad intento decirle: “Jefe…recién estaba pensando que….” En ese momento, el supervisor, con un movimiento tan rápido como la velocidad de la luz, le tapo la boca bruscamente y le dijo al atónito empleado con una mirada furiosa: “¡¡¡Callate!!!….¿Sabes lo que le paso al último que pensó acá adentro?”